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테크스피어는 바이오인식 기술을 이용한 손혈관인식 시스템의 원천기술을 세계최초로 개발한 바이오인식 기술 전문기업이다. 손의 혈관패턴을 이용한 제품들을 연구개발하여 전세계에 공급하는 등 손혈관인식 기술은 현재 명실상부한 세계최고의 기술로 인정받고 있다.
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기술혁신 성공사례 – 테크스피어(Techspher) – 기술과혁신 웹진
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기술혁신 성공사례 – 테크스피어(Techspher)
(사)한국산업기술진흥협회
기술 혁신 사례
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4년 뒤 세상 확 바꿀 혁신기술 3가지 : IT : 경제 : 뉴스 : 한겨레
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기술혁신 성공사례 – 한라비스테온공조(주) – 기술과혁신 웹진
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기술혁신 성공사례 – 한라비스테온공조(주)
(사)한국산업기술진흥협회
기술 혁신 사례
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íêµì°ì 기ì ì§í¥íí 모ë°ì¼
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“기술혁신?” 이런 시대라면… 다양한 기술 옵션뿐이다 | 스페셜리포트 | DBR
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글로벌 혁신경영사례 100선
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[경영학] 기술혁신 성공 사례 레포트
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테크스피어(Techspher)
기술혁신 성공사례 – 테크스피어(Techspher)
기술혁신 성공사례 에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
생존을 위한 벤처(Venture)기업의 시장통합형 R&D 혁신체계
공동작성_ 이동기 대표(SBP 전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서)
대 담_ 최환수 대표이사(테크스피어)
Go into
최근 신용카드사 대규모 정보유출 사태와 기업이나 기관의 출입통제의 허점으로 인해 개인이나 기업들이 상당한 피해를 입은 바 있다.
이를 방지하기 위하여 다양한 보안솔루션들이 대두되고 있지만, 현재로서는 생체인식을 통한 인증기술이 가장 주목받고 있다.
잇따른 정보유출에 믿을 건 몸밖에 없다는 인식이 확산되고 있는 것이다.
생체인식 기술에는 그동안 지문인식과 홍채인식이 대표적인 생체인식 솔루션으로 평가받았지만 최근에는 손바닥, 손등 또는 손목의 정맥을 인식하는 ‘정맥인식’ 부문이 부상하고 있다.
정맥(손혈관)인식 기술은 사람마다 서로 다른 손등의 혈관패턴을 이용하여 개인을 식별하는 바이오인식 기술로 다른 바이오인식 기술과 달리 흔적을 남기기 않고 혈관 특유의 적외선반응 특성을 이용한 식별 알고리듬으로 바이오정보의 도난과 복제가 불가능하다.
현재 정맥인식에 주력하고 있는 나라는 일본으로 히타치와 후지쯔는 기업용 정맥인증 솔루션부터 일반소비자 대상 제품까지 판매하고 있으며, 후지쯔는 2013년 PC 구매자들이 정맥인식 센서를 선택할 수 있도록 하고 있다.
소니도 최근 손바닥 정맥인식 솔루션을 개발했다.
우리나라는 1997년 처음으로 정맥인식 특허가 등록됐지만, 상용화는 B2B 부문 일부에서만 적용되고 있다.
하지만 업계에서는 현재 생체인식 기술시장이 단일 생체인식 기술의 단점을 보완해 복수의 생체인식 기술을 도입하려는 추세가 강해지고 있고, 인식센서가 소형화되면서 모바일기기 시장이 증가할 것으로 내다보고 있다.
국내업체 중에는 테크스피어가 정맥인식을 대표하는 업체다.
국방관련 분야와 건설현장 등에 정맥인식 솔루션을 공급하고 있는 이 회사는 중국과 일본 현지 파트너와 협력해 금융권에 공급을 추진하고 있다.
4% 정도의 인식률 오차를 보이는 지문인식과 달리 정맥인식의 오차율은 0.0001% 이하로 해외에서는 신용카드 부정사용이 증가해 정맥인식 솔루션에 대해 높은 관심을 보이고 있기 때문이다.
이하에서는 2013년 ‘대한민국 기술대상’ 동상 수상의 영광을 안은 생체인식 전문업체 테크스피어의 기술혁신 사례를 통해 벤처 및 신생기업의 생존과 성장의 길을 모색해보고자 한다.
성공하는 벤처, 실패하는 벤처
독일 활판인쇄술의 창시자 쿠텐베르크의 성공과 실패
아주 오랜 옛날부터 훌륭한 기술들은 매우 많았다.
그리고 그 기술의 대부분은 어떤 형태를 지닌 제품으로 구현되어 오늘날까지 인류문명과 생활에 기여해 오고 있다.
세계 인쇄혁명을 일으킨 시발점은 15세기 쿠텐베르크(Johannes Gutenberg)의 ‘금속활자와 인쇄프레스’로 알려져 있다.
이 인쇄기술의 역사를 되돌아보면, BC 868년 중국에서 진흙을 이용해 금강경(Diamond Sutra)을 시작으로 중세시대 들어 목각에 글자를 새기면서 한걸음 더 발전하게 되었고, 1436년에 이르러 쿠텐베르크가 납(83%), 안티몬(12%), 주석(5%)의 황금비율을 찾아내면서 혁명의 기틀이 마련되었다.
그럼 쿠텐베르크는 이 기술을 활용하여 과연 사업적으로도 성공하였을까?
금속활자의 제조기술에 대한 황금비율을 발견한 후 사업화의 추진과정은 안드레아드리첸(Andrea Dritzehn)과의 벤처(Venture)회사를 설립하면서 시작되었다.
그리고 인쇄프레스기(Press) 제작을 위하여 다시 변호사인 요하네스 푸스트(Johannes Fust)의 자본으로 초판의 성경책 200부를 인쇄하는 데 성공하였다.
그러나 동업자인 푸스트(Fust)와의 투자금반환 소송에서의 패소로 프레스기계를 몰수당하면서 파산한 쿠텐베르크는 빈털터리로 사망하게 된다.
그리고 그 기술은 나소(Nassau)와의 전쟁과정에서 인쇄기술자들과 함께 유럽 전역으로 흩어지게 되었고, 윌리엄 캔턴(William Canton)의 영국 인쇄회사 설립 이후 유럽에는 250개 이상의 인쇄회사가 설립되면서 확산되었다.
결국 활판인쇄술의 창시자 쿠텐베르크는 훌륭한 기술을 가졌음에도 불구하고, 개인적으로는 사업에 성공하지 못하였다.
이는 ‘성공적 기술개발, 그러나 상업화 실패’(Technically Success, Commercially Frustration)의 전형적인 사례라 할 수 있다.
벤처기업 및 신생기업들이 실패하는 세가지 이유
그렇다면 오늘날은 어떠한가. 수많은 벤처(Venture)와 스타트업(Start Up) 기업 중에서도 이러한 사례는 쉽게 목격할 수 있는 것이 현실이다.
미국의 투자캐피털 기업인 캠브리지 어소시에이트(Cambridge Associates)의 조사에 따르면, 벤처캐피털(Venture Capital)들은 신생기업들에 대한 투자금의 60% 이상은 회수하지 못할 뿐 아니라, 5년 이상 수익을 창출하는 기업의 비중이 고작 7% 정도라 분석하고 있다.
이외에 다양한 조사 결과에서도 5년이상 생존하는 벤처나 스타트업 기업은 30% 수준에 머물고 있다고 알려져 있다.
왜 이렇게 많은 벤처나 신생기업들은 창업 이후 수년 이내에 사라지는 것인가?
일반적으로 그 원인은 3가지 정도로 요약된다.
① 상업화역량 부족
첫번째는 ‘상업화역량’(Commercialize Competence)의 부족을 들 수 있는데, 특히 대학교수 및 학생이 그들의 기술을 기반으로 창업을 하는 경우가 가장 성공확률이 낮다고 한다.
제품에 대한 개념과 시장구조 등 사업의 다양하고 복합적인 환경이 학문적 지식과는 괴리가 워낙 크기 때문이다.
즉, 시장을 잘못 이해함으로써 고객으로부터 어떠한 정보의 투입(Input)도 기대할 수 없게 되고, 의사결정의 주요 타이밍을 놓치거나 경쟁상황을 오판함으로써 충분한 매출창출에 실패하여 도산에 이르는 것이다.
② 기술에 대한 과도한 집착
두번째는 ‘기술에 대한 지나친 집착’(Preoccupation with Technology)을 꼽고 있다.
이는 보통 정부의 창업지원 정책이나 그에 따른 각종 프로그램, 대학의 기술수익에 대한 요구 또는 주변에서의 사업화 부추김 등에 의하여 발생되는 경우가 많다.
현재 일선에서 활약하고 있는 대부분의 벤처 CEO들이 창업 및 성장과정에서 가장 큰 어려움과 주의할 점으로 지적하는 것은 ‘자신은 기술을 가진 사람’이라 시장에 대한 경험이 없다는 데에서 기인한다고 한다.
그래서 대부분의 문제를 기술로 풀어보려고 하는 과정에서 표출되는 기술지식(Knowledge)과 시장(Business) 사이의 생각과 이해의 커다란 격차(Gap), 이로 인한 좌절과 극복과정이 매우 어려웠다고 말한다.
스스로 기술중심적 트랩(Trap)에 갇혀버림으로써 기술에 의한 장밋빛 미래만을 생각해 냉철하게 시장을 판단하지 못하는 것을 의미한다.
③ 기업의 거버넌스 문제
마지막 세번째는 기업의 지배구조, 즉 거버넌스 문제(Dysfunction of Governance)를 들고 있다.
벤처기업이나 신생기업의 초기사업 계획은 많은 불확실성과 불완전성을 내포할 수밖에 없다.
그래서 경영전략, 투자, 매출, 수익배분, 투자금 회수 등 경영과 운영의 전과정에서 경영자와 주주, 주주들간 그리고 기타 이해관계자들의 의견상충과 알력 등에 의해 지배구조가 부정적인 영향을 받는 경우가 많다.
이러한 일들이 일정한 기준선을 넘게 되면 통상 회사는 다른 곳에 합병되거나 파산 뒤 핵심기술과 사업만이 다른 기업에 매각되거나 또는 원천기술을 보유한 창업자가 내부에서 배제되는 등 다양한 형태로 어려움에 처하거나 사라지는 경우들이 있다.
그럼 지금부터 생체인식, 특히 정맥인식 기술을 이용한 보안솔루션 기업으로 2000년 설립된 벤처기업, 테크스피어의 창업과 성장배경을 기술혁신의 관점에서 알아보기로 하자.
벤처의 창업, 발전과 성장의 핵심
생체인식 전문업체 테스크피어의 출발
벤처기업의 창업과정은 창업 당시의 상황이나 환경 그리고 창업자의 개인적 성향 등에 따라 매우 독특하고 다양하다.
생체인식 전문업체인 테크스피어의 창업자 최환수 대표는 약 20년전 대학교수로 재직할 당시 한 중소기업으로부터 지문인식시스템 사업을 위한 리버스엔지니어링(Reverse Engineering)을 의뢰받게 되었다.
당시 교수의 신분으로 태동기술에 대한 분석이나 공동연구가 아닌 소위 ‘복제’(Copy) 의뢰는 인식기술에 대한 새로운 도전을 하는 계기가 되었다.
그 후 최 대표는 지문인식, 장문인식, 홍채인식 등 다양한 기술적 접근법과 장단점에 대해 분석하는 과정에서 사용성, 편의성, 정확성 등에서 가장 우수한 특성을 보이는 혈관인식, 즉 정맥인식 기술에 대한 연구에 집중하게 되었다.
이후 이 기술은 그의 지인이 경영하던 중소기업이 신 사업을 탐색하고 있는 시점과 맞물리면서 그 기업의 신사업 아이템(Item)으로 선정되어 사업화연구가 진행되었다.
그러나 얼마지나지 않아 그 기업은 기존 사업들의 수익성 악화와 신사업 발굴과 개발투자 등에 대한 부담가중으로 결국 도산하고 말았다.
이 일련의 과정을 지켜보면서 자신의 기술이 사장되는 것이 못내 안타까웠던 최환수 교수(당시)는 자신이 직접 사업화를 위한 창업을 추진하기로 결정한다.
2000년 당시만 해도 대학에서 창업을 하는경우 외부기관이나 금융권의 투자를 받기가 매우 어려운 상황에서 주변 지인들을 통해 일부 투자를 받았고, 그가 가르치던 정보공학과 제자들로 직원을 꾸려 창업을 추진하게 되었다.
이렇게 창업된 테크스피어는 이제 창립 15주년을 목전에 두고 있는 기업으로 발전하였다.
그럼 지금부터는 이 기업의 초기사업 대응과 발전전략 그리고 성장에 따른 주요특징들을 살펴보기로 하자.
해외사업에서의 시행착오와 교훈
한 벤처기업이 수년간 지속적으로 성장과 발전을 이루기 위해서는 몇가지 고난과 역경을 거치게 되는데, 테크스피어 역시 초기 정맥인식 기술로 창업하면서 제품의 불안정성과 사업파트너와의 계약문제로 어려움을 겪게 된다.
사업초기 국내보다는 일본에서 주목을 받으면서 첫 수출에 성공하게 되었다.
그러나 일본지역의 첫 판매가 일어난 후 오래지 않아 시판제품의 사용과정에서 에러가 발생하는 사건이 일어났다.
결국 이 문제는 펌웨어(Firmware)의 수정으로 해결될 수 있었던 사항이지만 초기현장에서는 그 원인을 파악하는 데 많은 어려움을 겪었다.
즉, 시스템의 설계가 내·외부적인 영향요인으로 오류가 발생할 경우 시스템이 자동으로 재부팅되도록 하여 외부의 침입을 방지할 수 있도록 설계가 되었던 것인데, 재부팅되는 과정에서 그만 에러의 내용을 추적할 수 있는 발생시점의 정보마저 리셋(Reset)되어 지워졌던 것이다.
어쩔 수 없이 신제품으로 전면교체를 결정하게 되었지만 그 역시 간단하지는 않았다.
일본내에 이미 판매되어 설치된 전국의 현장을 직접 방문하여 교체해야 하는데, 그 과정에서 발생되는 물리적 비용과 인적자원, 시간투자 등은 벤처기업이 감당하기에는 큰 부담이 되는 것이기 때문이었다.
그러나 이러한 트러블슈팅(Trouble Shooting)을 현지 공급처에 일임하기보다는 직접 해결하는 것이 현재의 고객뿐 아니라 미래시장을 위한 신뢰형성에 매우 중요한 것이라 판단하여 추진을 결정하였다.
설상가상으로 미국시장 상황 역시 좋지 못했다.
현지 유통을 맡은 배급사(Distributor)의 내부문제로 새로운 배급사를 물색하고 북미의 판권을 위양한 사태가 벌어진 것이다.
이후 신속한 조정을 거쳐 해결하는 과정에서 결국은 얻은 것도 많았는데 다양한 문제와 그 해결과정에서 새로운 사업의 노하우와 수 많은 내부체계를 갖추는 계기를 맞았던 것이다.
즉 제품에 대한 내부 테스트와 모니터링을 위한 상시적 검증체계의 구축과 기술 이외의 다양한 경영적 이슈와 시장에 대한 능동적 대응을 위한 사업경험을 축적할 수 있었다.
상황과 특성에 맞는 내부체계의 차별화
두번째는 벤처의 상황과 특성에 부합되는 내부체계를 갖춘 것을들 수 있다.
생체인식 기술을 기반으로 하는 기업은 시스템에 대한 내부설계와 필요에 따라서 그 내부모듈에 대한 기본설계를 진행한 후 이에 대한 개발과 생산을 외주화하는 것이 일반적이다.
그러나 정맥인식 시스템은 아직 기술이나 사업이 태동기에서 성장단계에 있는 만큼 현재 산업의 인프라에 충분히 대응하기 어려운 것이 사실이다.
그래서 시스템 설계부터 각 모듈이나 부품에 이르기까지 생산을 제외한 설계와 개발의 전 과정을 내부에서 추진해야만 한다.
이를 위해서는 각 기능조직의 명확한 역할과 활동이 전제되어야 하지만, 융화와 조화가 이뤄지지 않으면 자칫 기업의 생존 자체가 어려운 것이 벤처가 처한 현실이다.
그래서 내부에서는 조직은 별도로 구성하고 있지만 사업대응은 모두가 한 팀으로, 즉 통합적 조직운영 형태를 취하고 있다.
사업의 지속성을 위한 로드맵 확보
세번째, 서두에서 밝힌 쿠텐베르크의 경우처럼 미래전략에 대한 부재는 기업존폐에 매우 치명적일 수 있다.
즉 창업시점에서의 기술과 제품에 집중하다 보면, 금방 성장한계에 봉착하거나 정체되고, 이로 인하여 여타 투자와 자본력의 압박을 받게 된다.
이는 결국 새로운 시장창출의 지연, 기존사업의 쇠퇴 등으로 기업이 좌초하는 결과를 낳는다.
결국, 현재 시점에서의 사업이나 경영도 중요하지만 중기적 관점에서의 로드맵을 확보하는 것 또한 매우 중요하다는 점을 이해해야 한다.
테크스피어는 바이오인식 기술을 이용한 손혈관인식 시스템의 원천기술을 세계최초로 개발한 바이오인식 기술 전문기업이다.
손의 혈관패턴을 이용한 제품들을 연구개발하여 전세계에 공급하는 등 손혈관인식 기술은 현재 명실상부한 세계최고의 기술로 인정받고 있다.
그러나 이 기업은 현재의 사업만으로는 지속적이고 안정적인 성장을 이루기 어렵다고 판단하고 다양한 신규사업들을 발굴하여 개발 및 사업화를 추진하고 있다.
차량번호인식시스템과 차량 하부 검색시스템, 차량 X-Ray, 차량유도 시스템 등의 차량관제 시스템, 인력 및 차량의 통합보안 솔루션업체로서 사업영역을 넓혀가고 있다.
한편, 기존사업의 추가적 성장을 위하여 현재 상업용 중심인 정맥인식 시스템의 가정용 시장 진입을 위한 저가격화(Low-Cost) 기술개발에도 박차를 가하고 있다.
이상에서와 같이 테크스피어는 초기제품의 안정화와 고객의 확보·유지를 위하여 현재의 손실을 감수하는 모험의 결과, 시장의 신뢰를 확보할 수 있었다.
또한 시장대응과 개발협력을 위하여 조직의 체계와 운영을 그에 적합하도록 구축하는 한편, 항상 미래의 지속적 성장을 위한 전략적 방향을 명확히 하고 그것을 실행으로 옮기고 있다는 점이 성장과 발전의 핵심이라 할 수 있다.
테크스피어의 내부 운영 체계와 특징
4년 뒤 세상 확 바꿀 혁신기술 3가지
자율주행차-배양육-증강현실이 변곡점
신기술 정착, 기술 자체보다 사람 마음
닛산은 최근 도쿄에서 완전자율주행 기술을 담은 프로파일럿 시제품을 시험하기 시작했다. 이 제품은 2020년 상용화를 목표로 하고 있다. 닛산 제공
여러 분야에서 혁신이 한꺼번에 일어나 세상을 바꾸는 경우가 있다. 혁신 기술들간의 시너지효과 때문이다. 20세기를 전후해 일어난 2차 산업혁명이 바로 그런 사례다. 19세기 후반 이후 철도, 석유, 자동차, 전기, 전신전화 등의 혁신기술들이 잇따라 등장하면서 인류는 지난 세기에 천지개벽의 경험을 했다. 지금 유행어처럼 번지고 있는 4차산업혁명론에도 디지털, 바이오, 나노 등 각 분야에서 동시다발적으로 진행되고 있는 혁신의 성과에 대한 기대감이 반영돼 있다.
4년후에 맞을 2021년은 이 혁신의 물줄기에서 하나의 변곡점이 형성되는 때가 될지도 모르겠다. 자동차, 바이오, 디지털 등 몇몇 분야에서 이 때를 도약의 해로 잡고 기술개발에 한창이다.
시내 포장도로에서 자율주행 시험중인 웨이모 차량. 웨이모 제공
2021년 경쟁이 가장 뜨거운 분야는 자율주행차다. 이 분야에는 전통의 자동차제조업체들 뿐 아니라 구글 같은 IT업체들이 치열한 각축전을 벌이고 있다. 미 캘리포니아주 교통당국으로부터 자율주행 도로시험 승인을 받은 업체만도 구글, 폴크스바겐, 벤츠, 애플, 삼성 등 43개에 이른다. 주요 자동차제조업체 중 유럽의 베엠베와 볼보, 미국의 포드, 중국의 바이두 등이 2021년이라는 명확한 목표 시점을 잡고 적극적인 행보를 보이고 있다. 지엠 등 일부에선 일정을 더욱 당겨 2020년 출시를 공언하기도 하지만, 업계의 대체적인 개발 로드맵은 2021년에 초점이 맞춰져 있다.
내비건트 리서치의 자율주행차 기술 수준 평가도. 지엠과 포드가 가장 앞서있는 것으로 평가됐다. 내비건트 리서치. *누르면 크게 볼 수 있습니다.
포드는 지난 2월 2021년부터 레벨4 단계의 자율주행차를 판매한다는 계획을 발표했다. 레벨4는 비포장도로 등 예외적인 경우를 제외한 일반 포장도로 환경에서 인간 개입 없이도 자율주행을 할 수 있는 단계를 말한다.
포드는 차량공유 서비스용 콜택시를 첫번째 적용 대상으로 삼고 있다. 이를 위해 지난 9월 차량공유 서비스 업체 리프트와 제휴협약을 맺었다. 우선은 몇몇 지정된 지역에서만 운행할 계획이다. 애초 핸들과 가속 및 브레이크 페달도 없는 말 그대로의 자율주행차를 내놓는다는 구상을 밝혔지만, 지난 5월 시이오가 교체된 이후엔 다소 조심스런 움직임을 보이고 있다. 포드의 새 시이오 짐 해킷은 일단 내년에 미국내 여러 도시에서 자율주행차 시험운행을 시작할 것이라고 최근 밝혔다.
독일의 베엠베(BMW)도 회사 창립 100돌을 맞은 지난해에 2021년 자율주행차 출시 계획을 밝힌 바 있다. 자율주행 소프트웨어 개발 업체 모빌아이, 세계 최고의 컴퓨터칩 제조업체 인텔 등과 손잡고 아이넥스트(iNEXT)란 이름으로 자율주행차를 내놓는다는 구상이다. 그에 앞서 올 하반기 중 시제품 차량 40대를 제작해 주행 테스트를 한다.
자율주행차 경쟁에서 특히 눈여겨 봐야 할 곳은 중국이다. 자동차산업 후발주자인 중국은 뒤처져 있는 기존 내연기관 자동차 대신, 자율주행과 전기모터라는 차세대기술로 자동차시장의 판을 한꺼번에 뒤엎을 태세다. 이 야심찬 청사진을 들고 앞장선 기업이 중국의 구글로 불리는 인터넷기업 바이두다. 바이두는 베이징자동차(BAIC)와 손잡고 2021년까지 레벨4 수준의 자율주행자동차를 대량 생산한다는 계획이다. 두 기업은 1차로 2019년에 100여대의 양산형 차량을 선보일 예정이다.
바이두의 이런 공격적 행보는 자율주행차의 핵심인 인공지능 기술에 대한 자신감에서 나온다. 바이두는 인터넷 검색을 통해 쌓은 인공지능 기술과 빅데이터로 이미 음성인식, 이미지 식별 등의 분야에서 세계 최고 수준의 기술력을 보유하고 있다는 평가를 받고 있다. 바이두 자율주행 시스템의 또다른 핵심은 오픈소스형 플랫폼이다. 바이두는 인공지능 신경망 기술을 기반으로 개방형 자율주행 소프트웨어 플랫폼 ‘아폴로’(Apollo)를 구축해 시장의 표준을 장악하겠다는 생각이다. 300여 업체가 여기에 참여하고 있다고 한다. 최근 서울에서 열린 세계지식포럼에 참석한 장야친(51) 바이두 총재는 국내 언론과의 인터뷰에서 “인공지능은 4차 산업혁명의 핵심 가운데 하나이며, 자율주행차는 인공지능이 적용되는 가장 중요한 영역”이라고 말했다.
자율주행자동차는 전기차와도 궤를 같이한다. 2021년 엔비디아 GPU 기술을 기반으로 한 자율주행차 출시 방침을 밝힌 스웨덴의 볼보는 2019년부터 내놓는 신차에 무조건 전기모터를 달기로 했다. 전기차가 가솔린차에 비해 내구성도 좋고 정비부품이 적어 차량 유지 및 운행에 드는 비용이 훨씬 덜 들기 때문이다. 현재 우버에 자율주행 테스트용 차량을 공급하고 있는 볼보는 2021년까지 고속도로를 달릴 수 있는 자율주행차를 내놓겠다고 한다. 자율주행 옵션 장치 가격은 1만달러로 예상하고 있다.
도요타의 자율주행차 콘셉트카 ‘콘셉트아이’. 도요타 제공
미국의 독립 싱크탱크인 리싱크엑스는 2021년을 자동차산업의 빅뱅이 시작되는 해로 규정한다. 보고서는 자동차산업의 새로운 핵심 경쟁요소로 전기차, 자율주행차, 호출차 세 가지를 꼽고 “새로운 비즈니스 모델은 승객이 스마트폰 앱을 이용해 자율주행 전기차를 호출하는 데서 나올 것”이라고 주장했다. 이는 소비자 입장에선 자동차가 소유 대상물이 아닌 이동성 서비스 도구로 바뀐다는 걸 뜻한다.
다른 자동차업체들도 2020년을 전후해 자율주행차 출시를 공언하고 있다. 지엠은 2020년대 초반에 50만대의 자율주행차를 생산한다는 로드맵을 2년 전에 발표한 바 있다. 2018년엔 리프트에 일정 지역 안에서 운행하는 자율주행차를 공급한다는 계획이다. 지엠이 리프트의 주식지분 9%를 5억달러에 사들인 건 이런 이유에서다. 혼다는 구글의 웨이모 등과 협력해 도쿄올림픽이 열리는 2020년에 고속도로를 자율주행할 수 있는 자율주행차를 내놓을 계획이다.
자동차 부품업체 델파이는 최근 자율주행차 개발 스타트업 누토노미를 인수했다. 누토노미 제공
도요타는 애초 큰 관심을 보이지 않다 2015년부터 태도를 바꿨다. 도요타연구소를 통해 인공지능 분야에 5년간 10억달러를 투자하기로 한 것. 도요타 역시 2020년에 맞춰 고속도로를 달릴 수 있는 자율주행차 출시를 계획하고 있다. 최근엔 2020년 사람과 대화를 하는 인공지능 ‘유이’를 장착한 자율주행차 시험주행 계획을 공개했다. 르노-닛산은 2020년까지 시내주행, 2025년까지 완전 자율주행이 가능한 차를 내놓겠다는 구상이다.
폴크스바겐그룹의 아우디는 최근 그래픽 개발업체인 엔비디아와 협력해 2020년 자율주행차를 출시할 예정이라고 발표했다. 다임러는 2020년대 초반에 시내 주행이 가능한 레벨4 또는 레벨5의 자율주행차 출시가 가능할 것으로 보고 있다. 다임러는 우선은 자율주행 트럭에 초점을 두고 있다. 다임러의 프라이트너 인스피레이션 트럭은 이미 미국 네바다주 고속도로를 자율주행 시스템으로 달리고 있다.
피아트-크라이슬러는 공식적으로 자율주행차 출시 로드맵을 밝히지는 않고 있다. 다만 지난해 세르지오 마르치오네(Sergio Marchionne) 회장이 한 언론 인터뷰에서 5년 안에 자율주행차가 등장할 수 있을 것이라고 말한 바 있다.
전기차업체 테슬라의 일론 머스크 회장은 올해말까지 로스앤젤레스에서 뉴욕까지 운전자 개입 없이 자율주행차 시험주행을 하겠다고 선언했다. 현대자동차는 한 외국언론과의 인터뷰에서 2020년 고속도로 주행, 2030년 시내주행이 가능한 차를 내놓을 계획이라고 밝힌 바 있다.
멤피스 미츠가 실험실에서 만든 배양육 치킨. 멤피스 미츠 제공
2021년을 준비하는 두번째 혁신 기술은 배양육이다.
배양육이란 고기를 목장이나 축사가 아닌 실험실에서 생산하는 방식을 말한다. 세계 온실가스 배출량의 18%는 인류에게 고기를 공급하는 축산업에서 나온다. 그러나 동물 세포를 배양해 만들어낸다면 살아 있는 동물을 도축하지 않고도 고기를 먹을 수 있다. 이 부문에서 선두를 달리고 있는 미국의 멤피스 미츠는 2021년 배양육 치킨을 일반에 시판한다는 목표를 세워놓고 있다. 이를 위해 지난 8월 1700만달러의 개발자금을 유치했다. 여기엔 곡물 대기업 카길을 비롯해 리처드 브랜슨 버진그룹 회장, 잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장 등 유명인사들이 참여했다. 브랜슨 회장은 이 업체에 투자를 결정한 직후 자신의 블로그를 통해 “30여년 후에는 더 이상 동물을 죽일 필요가 없으며, 모든 고기는 식물에서 추출하거나 청정한 것이면서도 똑같은 맛을 내고 건강에는 더 좋을 것이라고 믿는다”고 말했다. 2016년 이 회사는 배양육으로 만든 미트볼을 선보인 데 이어 올 3월에는 배양육 치킨과 오리고기 시식회를 연 바 있다.
물론 맛, 가격 등에서 아직 넘어야 할 벽들이 많이 있다. 제일 관건은 가격이다. 멤피스 미츠의 배양육 치킨 생산단가는 올해 초 1파운드(453g)당 9000달러(약 1천만원)에서 현재 2500달러(약 280만원)로 내려왔다. 미국 시중에서 파는 치킨 가슴살 가격 3.22달러에 비하면 아직도 턱없이 높은 수준이지만 생산단가 하락속도가 빨라지고 있어 2021년에는 가격경쟁력을 갖출 수 있을 것으로 기대하고 있다.
배양육 시장에서는 멤피스 미츠 말고도 모사미트(MosaMeat), 모던 메도우(Modern Meadow), 슈퍼미트 등 이스라엘 스타트업 3개사 등이 경쟁을 벌이고 있다.
마이크로소프트의 증강현실기기 ‘홀로렌즈’. 마이크로소프트 제공
셋째는 가상/증강현실 기기다. 가상현실은 현실과는 전혀 다른 가상의 상황인 반면, 증강현실은 현실 상황 위에 가상의 이미지나 디지털 콘텐츠를 덧붙인 것을 말한다.
가상현실은 그러나 지난해 소니 플레이스테이션 VR, HTC 바이브, 오큘러스 리프트 등 강력한 기기가 나왔음에도 아직 대박을 치지 못하고 있다. 아이티 시장 조사업체인 IDC는 올해부터 도약대에 올라선 것으로 진단한다. 올해부터 2021년까지 해마다 2배 이상 커질 것이란 예측이다. 기기와 서비스를 합친 시장 규모가 2017년 114억달러(13조원)에서 2021년 2150억달러(243조원)으로 4년새 19배로 늘어난다는 것이다. 전용 헤드셋 기기 판매만 2021년 9200만개로 지난해의 10배에 이를 것으로 예상했다.
지금까지의 시장은 가상현실이 주도해 왔지만, 앞으로는 증강현실의 성장세가 두드러질 전망이다. 지금은 가상현실 시장에 못 미치지만 3D 모델링 같은 기술을 채택하는 기업들이 채택하면서 사정이 달라질 것으로 전문가들은 본다. 마이크로소프트의 홀로렌즈, 메타의 메타2 같은 헤드셋이 증강현실 시장을 이끌어갈 것으로 내다봤다. 3000달러에 이르는 홀로렌즈는 아직 개발자용 기기로만 이용 가능하지만, 지난 여름에 출시된 메타2는 949달러로 크게 낮아졌다.
증강현실은 지난 9월 출시된 아이폰 운영체제 iOS-11에 편입됨으로써 주류 콘텐츠의 일원으로 올라설 수 있는 발판을 마련했다. 증강현실 전도사를 자임하고 있는 애플의 최고경영자 팀 쿡(Tim Cook)이 밀어붙인 결과다. 그는 “수억명이 처음으로 증강현실을 이용할 수 있게 됐다”고 의미를 부여했다. 그는 “옷을 한쪽 면만 아닌 사방으로 둘러보며 고르는 건 누구나 원하는 쇼핑 방법”이라며 “전 세계 사람들이 삼시세끼를 먹듯 매일 AR을 경험하는 날이 오게 될 것”이라는 견해를 밝혔다. 팀 쿡의 말에 화답이라도 하듯, 미국 최대 온라인 쇼핑업체인 아마존은 11월1일부터 아이폰용 앱에 ‘에이알 뷰’(AR View)라는 이름의 증강현실 쇼핑 기능을 추가했다. 고객들은 스마트폰 카메라를 이용해 자신의 생활 공간에 가구, 가전, 장난감, 커튼 등 쇼핑할 제품을 온라인 상에서 가상배치해 볼 수 있다.
업체들의 로드맵대로 이런 기술들이 대중에게 확산된다면 이는 인류 생활 패턴의 큰 반전이다. 자동차는 구입 항목에서 서비스 항목으로 옮겨가고, 도축에 대한 죄책감 없이 고기를 섭취할 수 있으며, 현실과 상상이 뒤섞인 생활공간이 열린다. 그러나 신기술의 정착 여부는 기술 완성도 자체보다는 기존 관행에 익숙한 사람들의 마음을 얼마나 훔칠 수 있느냐에 달려 있다. 사람이 아닌 인공지능에 대한 불안감, 실제 축사의 가축이 아닌 실험실 고기에 대한 거부감, 실제 현실이 아닌 가상 이미지에 대한 이질감 등의 심리적 장벽이 성패의 관건이 될 수 있다.
▶곽노필의 미래창 바로가기
신기술이 가져온 생활 혁신의 대표적 성공사례는 아이폰이다. 2007년 나온 아이폰은 10년도 안돼 전 세계인의 라이프스타일을 바꿔놓았다. 4년후 출발 라인에 서게 될 자율주행차, 배양육, 증강현실기기는 어떤 길로 들어설까?곽노필 선임기자 [email protected]
한라비스테온공조(주)
기술혁신 성공사례 – 한라비스테온공조(주)
기술혁신 성공사례 에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
공동작성_
이동기 ((주)SBP전략경영연구소)
이정선 전문작가(프리랜서)
시장 Needs 기반의
R&D활동과 내부 추진체계
2013년말 현대자동차는 미국 LA 모터쇼에서 세계최초로 실제 양산·판매를 위한 투싼 수소연료전지차(FCEV)를 선보였다.
FCEV는 수소를 산소와 반응시켜 전기를 생성하는 연료전지를 동력원으로 하는 전기자동차로 배출 유해가스없이 물만 배출하며, 한번 충전으로 500㎞ 전후를 달릴 수 있는 궁극의 친환경차로 꼽힌다.
현대차는 유럽 몇몇 국가에 FCEV를 판매한 데 이어 지난 8월 국내와 미국에도 1호차를 전달하고 수소연료전지차 시대의 개막을 알렸다.
현대차가 FCEV에 관심을 쏟는 이유는 미래 친환경차에 대한 기술력을 선점하겠다는 1차적 목적과 함께 ‘사회적 가치’를 생각하는 브랜드 이미지를 만들기 위해서이다.
현재 현대·기아차의 수소연료전지차는 세계최고 수준에 올라 있어 2013년초 세계최초로 양산 체제를 갖췄으며, 해외 유수의 자동차 메이커와 비교해도 2년 이상 앞서있다는 것이 업계의 평가다.
이처럼 현대자동차의 FCEV가 세계의 이목을 집중하는 가운데 한라비스테온공조(HVCC)가 차별화된 기술로 공동개발한 연료전지자동차용 ‘원심식 공기압축기’가 제24주차 IR52 장영실상을 수상했다.
IR52 장영실상은 독창성과 기술수준이 뛰어난 신제품을 선정, 산업기술 혁신과 발전에 기여한 기술개발자에게 수여하는 상으로 이번 수상제품인 ‘원심식 공기압축기’는 외부공기를 압축해 연료전지에 공급하는 핵심부품이다.
현재 사용하는 스크류 타입의 공기압축기는 중량이 무겁고 소음이 과다하게 발생하는 문제점이 있는 반면 연료전지차용 ‘원심식 공기압축기’는 기존제품 대비 동력소비를 25% 개선했고, 고속회전시 발생하는 소음을 최대 25데시벨(dB) 이상 줄여 쾌적한 운행을 가능하게 했다.
친환경 솔루션 개발을 위한 끊임없는 노력의 결과, 새로운 방식의 ‘원심식 공기압축기’로 6번째 IR52 장영실상 수상의 쾌거를 이루며 ‘세계시장에서 자동차용 열에너지 관리기술을 선도하는 기업’을 꿈꾸는 한리비스테온공조. 그들의 성공전략을 소개한다.
자동차의 진화를 이끄는 부품기술의 진화
1) 자동차 메이커들이 부품생산자를 선정하는 기준
혹자는 자동차를 일컬어 인간의 욕망을 만족시키고 우리의 삶을 풍요롭게 해주는 ‘축복의 선물’이라고 했다. 그만큼 우리의 생활에서 중요한 역할을 하며 거의 매일 이용하는 자동차를 이루는 부품은 과연 몇개나 될까?
정확한 개수는 실제 자동차 생산라인에서 근무하는 사람들도 모를 만큼 많은데, 작은 나사 하나까지 다 합하면 대략 2만개에서 3만개의 부품으로 구성된다고 한다.
그렇다면 이 모든 부품은 자동차 메이커가 생산한 제품일까? 물론 아니다. 전체 부품의 약 70% 이상은 외부 부품생산자(Supplier)로부터 공급받고 있는데, 부품생산자는 크게 두 가지 유형으로 분류된다.
자동차 메이커가 제시하는 스펙에 대한 품질을 만족시키는 것으로 역할이 한정된 단품 공급자와 부품을 시스템에 적용하거나 장착할 때 기능과 성능에 대한 실차테스트(Field Test)까지 자체적으로 완료해야 하는 시스템 공급자(System Supplier)로 나뉘는데, 이들 시스템 공급자에게는 자동차 전반에 대한 풍부한 지식과 체계적인 관리가 매우 중요하게 요구된다.
잘 알다시피 자동차 기술은 빛의 속도로 발전하고 있으며, 자동차 기술의 진화는 부품기술의 진화와 일맥상통한다. 글로벌 자동차 메이커들이 높은 기술력을 가진 부품업체들을 찾아나서는 이유다.
그렇다면 자동차 메이커들이 부품업체들을 선정하는 기준은 무엇일까? 얼마전 ‘일본의 자동차 메이커와 부품공급사들간의 연구개발 협력강화’에 대하여 조사·분석한 내용을 중심으로 간략하게 살펴보기로 하자.
자동차 메이커는 앞서 언급한 70% 이상의 소요부품 소싱(Sourcing)을 위해 부품공급자들로부터 개발계획이나 목표와 관련된 자체개발, 공동연구, 단순공급 등의 다양한 제안을 받게 된다.
이때 수많은 제안들 가운데 자동차 메이커들이 부품공급사를 선정하는 주요 포인트는 크게 세가지로 분류된다.
그림 2 에서처럼 가장 많은 비중을 차지하는 선정포인트는 ‘개발경쟁력’에 관한 것으로, 세부내용을 보면 ‘기존의 기술이나 일부 개선된 기술의 개발과 적용’이 아닌 ‘신기술이나 새로운 컨셉(Concept)의 기술개발’을 제안하는 경우를 최우선 선정포인트로 꼽았다.
2) 성공적인 공동연구개발의 조건
이렇게 자동차의 신기술이나 새로운 컨셉의 개발제안은 일반적으로 시스템 공급사에 의해 추진된다. 이때 시스템 공급사가 자동차 메이커와의 연구개발활동에서 성공하기 위해서는 특히 유의해야 할 것들이 있다.
먼저, 실제 개발이 이뤄지기 전부터 사전에 충분히 교감하고 긴밀한 협력관계를 이루고 있어야 한다는 점이다.
만일 이러한 과정이 생략된다면 연구개발 또는 실차테스트 과정에서 시스템이나 자동차의 성능과 품질에 매우 심각한 결함이 나타나거나 아예 개발 자체가 불가능할 수 있다.
어떤 시스템이라도 각 단위부품들은 기능적, 구조적으로 전체 시스템내에 상호의존하고 있거나 서로 영향을 미치는 관계들로 이뤄져 있기 때문에 시스템 전반에 대한 지식이 없으면 부품을 개발하거나 생산하는 것은 거의 불가능하다.
또한 이러한 개발과정에서는 서로의 표준화 정책에 대해 충분한 공감과 합의가 이뤄져야 한다. 특히 신기술이나 신개념(Concept)의 시스템과 부품개발 과정에서 협력과 공조는 필수적이다.
여기서 다시 앞서 언급한 일본의 자동차 메이커와 부품공급사의 설문조사 결과를 살펴보면, 성공적인 연구개발을 위한 효과적인 협력활동의 형태는 가능한 앞선 단계에서 공동으로 협력연구를 추진해야 한다는 점이다.
또 다른 조건은 자동차 메이커와 공급사간의 원활한 의사소통이다. 이메일과 전화 그리고 직접 대면식(Face-to-Face) 회의 등 수시적이고 전방위적인 의사소통의 중요성을 확인할 수 있다.
이렇듯 공동개발에 앞서 선결되어야 할 전제조건의 핵심은 상호신뢰에 의한 정보교환과 기업간에 매우 긴밀한 협력관계를 형성하는 것이다.
그럼, 지금부터 한라비스테온공조(이하 HVCC)의 연료전지자동차용 원심식 공기압축기(에어 컴프레셔, 모델명 TBH-08)의 개발과정을 기술혁신의 관점에서 살펴보기로 하자.
연구개발전략과 추진체계
1) 연료전지차의 핵심부품인 새로운 방식의 공기압축기를 개발하라!
2008년 미국의 리먼브라더스(Lehman Brothers) 파산으로 촉발된 글로벌 금융위기는 포드자동차 등 소위 ‘Big3’를 비롯하여 대부분 자동차 메이커들의 중장기 제품개발 계획의 수정을 불가피하게 만들었다.
이렇듯 침체된 경제상황하에서 국내의 현대자동차(이하 현대차), 기아자동차 역시 신차개발 계획에 대한 전략적 고민에 빠졌다.
금융위기를 기폭제로 전세계 자동차업계는 친환경, 그린, 스마트카라는 이슈에 전력을 다하고 있는 상황에서 ‘과연 어디로 가야 할 것인가?’를 결정해야만 하는 상황. 기나긴 고심 끝에 결정된 전략적 대안은 바로 ‘연료전지(Fuel Cell) 자동차’였다.
연료전지차는 차체에 탑재된 스택(Stack; 전기발생장치)에 수소와 공기를 공급하면 화학반응으로 전기가 발생하고 이를 이용해 구동하는 친환경 전기자동차다.
일반자동차에서의 심장이 엔진이라고 한다면, 연료전지차에서는 스택이라 할 수 있는데, 이는 멤브레인에 촉매를 코팅한 MEA(Membrane Electrode Assembly)와 바이폴라 플레이트(Bipolar Plate)를 번갈아 여러개 스택킹(Stacking)한 것을 말한다.
연료전지차가 전기를 일으키기 위한 설비 가운데 공기를 공급하는 장치는 차량의 소음과 효율, 수명 등에 큰 영향을 주는 핵심제품이다.
현재 연료전지차량용 공기압축기에 사용되는 ‘스크류(용적식) 압축방식’은 윤활유 급유장치가 추가로 필요해 중량이 무거워지고 부피는 커지며 소음과 진동이 과다하게 발생하는 문제점이 있다.
차세대 자동차로 연료전지차를 채택하며 새로운 방식의 공기압축기가 필요했던 현대차는 한라비스테온공조에 공동연구개발을 의뢰해왔다.
2) 한라비스테온공조(HVCC)의 도전
HVCC는 1986년 자동차 에어컨 & 히터시스템 전문기업으로 출발하여, 2013년 모회사인 미국 비스테온社의 공조부문을 인수해 세계 2위 규모의 자동차 공조회사로 주목받고 있는 글로벌기업이자 부품공급자의 형태에서 보면 시스템 공급자이다.
당시 HVCC는 자동차 공조시스템사업 그리고 차세대 자동차에 대응하는 기술과 각종 부품의 개발로드맵(Roadmap)을 이미 확보하고 있었지만, 계획보다 3~4년 앞선 시점에서의 선행개발 요구는 큰 부담으로 다가왔다.
당장 확보된 기술역량이나 개발체계가 충분히 대응할 수 없는 상황에서 수차례에 걸친 신제품/신기술개발 전략 회의가 이어졌고, 그 결과 3가지의 전략적 의사결정을 내리게 되었다.
즉 연료전지 자동차에 대응한 연구개발은 비록 중장기적 관점에서 준비하고 있을지라도 고객이 시급성을 감안해 적극 요구하고 있는 상황이라면 그 시기를 앞당겨 추진할 필요가 있다는 것과 연료전지차용 에어컴프레셔의 핵심기술 보유인력의 확보를 위한 조직차원의 적극적 지원이 필요하다는 것, 마지막으로 주변부품이나 소재를 확보하기 위해 국내외 모든 정보소스(Source)를 동원하여 모든 가능성을 찾겠다는 각 기능부문간의 합의가 이뤄진 것이다.
물론 이러한 전략적·정책적 방향의 결정에는 실무차원의 면밀한 사전검증 작업이 이뤄졌다. HVCC에서는 모든 연구개발 및 제품개발활동에 CDP(Concept Development Process)에 의한 심의가 진행된다.
즉 기술이나 제품의 아이디어에 대해 시장성, 사업성, 개발가능성, 재무성, 기여도 등 검증항목들을 사전에 심의하는 소위‘Gate Review System’을 갖추고 있다.
‘GR(Gate Review) 0’에서부터 ‘GR 3’까지 4단계로 구성되어 있으며 각 단계마다 대상제품이나 신기술에 대해 각 개발단계별 정의된 프로세스에 따라 연구개발을 수행토록 유도하고, 프로세스를 통해 발생된 산출물(Deliverable)에 대한 검증과정을 거치면서, 연구개발 프로젝트 진행여부(Go & Stop)를 결정하고 있다.
또한 과제의 규모와 전략적 중대성에 따라 과제유형을 R/D/Other의 3가지 유형으로 구분하여 심의멤버를 차등화하고 있으며, 전략적 의사결정을 위해 비단 연구소뿐만 아니라, 마케팅, 생산, 품질 등 프로젝트 관련된 모든 이해관계자(Stakeholder)들을 Gate Review Meeting에 참석하도록 하여 Cross Functional Check가 가능한 심의체계를 운영해 오고 있다.
여기서 연료전지자동차 시장의 성장시점이나 당장의 사업성을 추구하게 되면 기준을 만족시키기 어렵고, 결국 이 과제는 ‘GR 0’ 단계의 통과가 불가능하게 된다.
그래서 내부의 평가시스템이 신기술과 기존 제품기술 그리고 개선기술 개발 등 연구개발의 형태에 따라 심의포인트를 차별화하고 있는데, 연료전지차의 경우 기술적 파급도와 미래사업성과 시너지가 매우 높은 과제라는 판단아래 심의과정을 통과하게 되었다.
이렇게 하여 내부적으로 현대차의 연료전지자동차 스택의 에어 컴프레셔 개발기획이 추진되었다.
두번째는 이미 언급 한 바와 같이 연료전지자동차용 부품의 개발은 중장기 계획의 일부였으므로 당시 내부적으로 그 기술들을 개발할 수 있는 인프라와 핵심인력이 부족하였다.
특히 40,000RPM 이상(선풍기 약 300RPM)의 고속회전에서 컴프레셔에서 발생되는 진동과 소음은 차량 소음의 전부라 해도 과언이 아니다.
따라서 이 NVH(Noise, Vibration, Harshness)의 제거와 축소를 위한 설계기술을 보유한 인력을 확보하고, 기존 연구인력의 역량을 강화하는 것이 또다른 이슈였다.
이를 해결하기 위해서는 경력자도 중요하지만 미래를 위한 신규인력에 대한 중요성도 배제할 수 없다고 판단하고 두개의 트랙(Track)으로 채용활동을 추진했다.
국내의 전기모터나 컴프레셔 등을 개발한 경험이 있는 기업 또는 연구소 출신의 경력직 연구원과 향후 지속발전을 위해 대학을 갓 졸업하는 신입연구원을 동시에 확보했다.
이렇게 확보된 연구인력들은 기존의 인력 및 현대차의 연구원들과 함께 자동차 전반에 대한 기능의 이해와 세부기술 지식, 글로벌 관점에서의 표준화에 대하여 수시로 교육하고 협의하는 과정을 거치면서 자동차에 대한 역량을 강화해 나갔다.
세번째 활동으로는 내부에서 개발하기 어려운 기술들, 예를 들면 소재와 베어링 등의 기술을 확보하는 것은 또다른 난관이었다.
해결을 위해서는 기계와 기구, 소재를 연구하는 정부출연연구소와 대학들을 탐색하여 이와 관련된 기술 전체를 리스트업하고, 다시 그 기술에 대한 설계와 생산기술을 종합정리했다.
이후 관련된 연구소와 중소기업들을 방문하여 해당 기술을 파악하여 신뢰성을 확보하고 내구성이 검증된 기술을 대상으로 개발을 추진하기에 이르렀다.
이렇듯 철저한 검증 후에도 개발과정에서의 어려움은 계속되었다. 무엇보다 큰 어려움은 연료전지 자동차와 그에 따른 부품에 대한 기존의 기술표준이 존재하지 않는다는 점이었다.
기존 시스템이 상업적으로 존재했다면 그것을 기반으로 기술의 수준이나 내구성 등을 정의하여 표준으로 삼으면 되겠지만, 그것이 아예 없는 까닭에 각 단위부품에 대한 내구성, 성능모듈에 대한 내구연한 등 각각의 사항을 하나하나 고객사와 서로 합의해 나가는 방식으로 표준화작업을 이어나갔다.
이렇게 개발된 기술은 다시 MGPP(Multi-Generation Product Plan)하에 신속하고 지속적으로 발전시켜 나갔다.
초기 프로토타입(Prototype)의 기술이 시스템에 장착돼 상품으로서 가치와 성능을 발휘하기 위해서는 2~3번의 기술업그레이드 과정이 추진된다. 초기 제품에 비해 지속적으로 소형화와 경량화, 단순화가 진행되어야 비로소 상품이 되기 때문이다.
이러한 업그레이드의 과정과 다양한 루트(Route)를 통해 확보된 기술만이 내부의 기술역량으로 체질화될 수 있기 때문이다.
이처럼 수많은 시간과 활동과정을 거쳐 개발된 것이 바로 연료전지차량용 에어 컴프레셔이다.
‘원심형 압축’이라는 새로운 방식의 에어 컴프레셔는 경쟁사 방식에 비해 동력을 약 25% 저감할 수 있고 전기소모가 적기 때문에 차량 효율이 그만큼 더 높다.
또한 연료전지차량은 내연기관이 없기 때문에 공기압축기에서 발생하는 소음을 줄이는 것이 무엇보다 중요했는데, 이 제품은 고속회전(4만 2,000RPM) 영역에서 소음이 경쟁 제품에 비해 최대 25데시벨(dB) 이상 획기적으로 줄인 진보된 기술을 자랑한다.
주요 성공 Point
자동차부품 공급사들이 가장 중요하게 여기는 원칙은 ‘고객에게 철저하게 부합하는 기술개발’을 추진하는 것이다.
그러나 생각과 달리 실제 고객사와 공동으로 연구개발을 하는 데는 많은 난관들이 존재한다. 그리고 이러한 문제는 외부 고객사와의 관계뿐 아니라 내부조직이나 기능간에도 유사한 형태로 존재한다.
HVCC가 연료전지자동차용 스택의 에어 컴프레셔 개발과정에서 보여준 체계와 전략은 단연 돋보인다.
1) 고객 중심의 신속하고 유연한 관리와 실행체계
먼저, 중장기전략 로드맵의 수립과 유연한 관리체계를 들 수 있다. 보통 기업이나 연구소들의 중장기전략과 로드맵은 쉽게 변경하기 어려운 것이 현실이다. 전략의 집중도와 추진의 신중함을 위해 다소간의 절차가 필요하기 때문이다.
즉, 기업내 여러 기능부서가 장기간에 걸쳐서 다양한 정보의 수집과 분석을 거쳐 현재상황에 가장 합당한 방안을 제시해 놓고, 그에 준하여 각종 투자와 핵심역량확보 등의 계획을 추진하는 상황에서 전략과 로드맵 변경은 투자와 세부전략 활동들의 효과를 떨어뜨린다.
그럼에도 불구하고 전략을 수정할 경우 조직내 합의가 전제되어야 하고 잘못된 결과의 책임은 결코 가볍지 않다.
현대차의 의뢰가 들어왔을 당시 HVCC 역시 기존의 중장기전략을 구축하고 있었다.
그러나 최대고객 중 하나인 현대차가 차세대 환경친화형 자동차 개발에 필요한 부품개발을 의뢰해 왔을 때, 미래의 사업방향과 현재의 기술적 시너지 등 다양한 각도에서 충분히 검토를 거친 후 전사가 합의하여 유연한 의사결정을 내렸고, 그에 따른 하부의 실행전략과 계획들이 일사불란하게 전개되어 기술개발의 성공을 이끌었다.
2) 개발과 생산의 리드타임(Lead-Time)을 줄이는 활동체계
두번째는 2013년 조직구조가 아시아, 유럽 그리고 북미 등 3개 지역으로 글로벌화되면서 표출될 수 있는 지역간 개발협력과 그에 따른 의사소통을 원활히 하여 개발과 생산의 리드타임(Lead-Time)을 줄이는 활동체계를 들 수 있다.
지역적으로 혹은 물리적으로 분리되어 있거나 기능적으로 구분되어 있는 조직에서는 연구개발활동이나 생산, 마케팅 활동 등이 서로 격리되어 공조와 협력 등의 문제가 흔하게 발생한다.
따라서 한 조직임에도 불구하고 이질적 문화와 서로 다른 언어의 사용으로 사업초기 부터 아예 운영 자체를 독립적으로 추진하는 회사들도 많다. 이러한 경우 기업은 더 큰 발전과 미래를 기대하기가 매우 어려울 수 있다.
HVCC 역시 사업의 글로벌화에 따라 각 지역거점과 R&D센터를 별도로 운영하고 있다.
이러한 체계에서의 운영컨셉은 본사 연구소에서 기본설계를 완료하고 현지에서 생산을 위한 간단한 마무리 작업을 거쳐 전세계 동시 생산·판매를 추진하는 것이었다. 하지만 이러한 운영형태는 치명적인 문제를 낳기도 했다.
본사인 국내 대전 R&D센터에서 기본제품에 대한 설계를 완료하고, 이를 전세계 동시 생산·공급 방식으로 진행하다 보니 각 지역에 이관된 제품의 설계가 해당지역의 생산설비에 맞게 재조정되는 과정이 길고, 또한 시장특성에 맞게 수정·변경하는 경우들이 자주 발생되면서 계획된 기간을 훨씬 초과하는 것이었다.
더 큰 문제는 이것이 한번으로 끝나는 것이 아니라 장기간 지속될 경우 향후 영업과 마케팅 활동에 심각한 걸림돌로 작용할 가능성이 있다는 것이다.
결국 HVCC는 이 문제를 해결하기 위한 다양한 프로그램들을 마련하였고 그 중 하나가 개발단계에서부터 개발내용과 과정에 대하여 수시로 서로 공유·소통하여 시행착오와 시간을 줄여 나가는 것이다.
즉, 개발 프로젝트별 해당지역의 연구자, 생산/영업 등 핵심인력을 중심으로 팀(Cross Functional Team)을 구성하여 이들이 수시로 온라인 또는 오프라인에서 서로 의사소통하도록 하고 있다.
특히 주요 사안에 대해서는 반드시 대면(Face-to-Face) 회의를 통해 인식과 이해의 Gap을 극복해 나가도록 하고 있다.
이러한 활동들이 원활히 운영될 수 있도록 그에 요구되는 각종 연구결과물이나 산출물들이 즉시 공유될 수 있는 시스템(PMS; Product Management System)을 구축해 활용하고 있다.
CDP(Concept Development Process)의 운영과정에서도 각 GR마다 3개 지역의 핵심 연구자, 관리자 등이 동시에 회의(통신, 화상 등)를 진행하고 있다. 이로써 각 지역별 시차로 인해 거의 24시간 회의체계가 구축되어 있다.
이렇게 내부의 협력과 공조 그리고 수시로 소통할 수 있는 체계가 갖추어지자 고객과의 원활한 협력을 위한 소통채널 역시 자연스럽게 구축될 수 있었다.
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